Humanizatu hobeto kapitalizatzeko

Danièle Linhart (artikulu hau 2023ko urtarrileko Le Monde diplomatique aldizkarian argitaratu da)

Frederick Winslow Taylorrek (1856-1915) lanaren antolamendu zientifikorako bere eredua diseinatu zuenean, oso argi zuen zer lortu nahi zuen langileengandik: lan-metodo eta -erritmoetan ez parte hartzea, produktibitatea ez kaltetzeko. “Kudeaketa-modu enpirikoaren ordez kudeaketa-sistema zientifikoa jartzea ez da soilik lan jakin baten abiadura eta lantegiko tresnak aztertzea; lantegiko langileek beren lanarekiko eta enplegatzaileekiko duten jarrera ere aldatu behar da” azaldu zuen. Ahalik eta errendimendurik handiena lortzeko, haren zilegitasuna lortu behar da, baita atxikimendua ere. Tailerrean egindako azterketatik, Taylorrek ondorio hau atera zuen: ez da ezagutza langileen esku utzi behar, horrek boterea ematen baitie, lanaren antolaketari buruz erabakitzeko ahalmena. Eraginkorrenak diren metodoak ezarri behar zaizkie, eta horrekin asebeteta geldituko direla ziurtatu.

Aldi berean —edo hobeto esanda, modu osagarrian—, Elton Mayoren pentsamendua zabaldu zen, “Hawthorne efektua” deiturikoan oinarrituta, Western Electric-en (Illinoisen) 1924 eta 1939 bitartean egindako esperimentuen izenarekin. Haiek frogatu zuten nahikoa zela langile-talde batekin interesatzea eta aldaketa txiki batzuk egitea (argiztapenean, makinen kokapenean, etab.) produktibitatea handitzeko. Zuzendaritzaren intentzioak aldaketak berak baino garrantzia handia izango luke. Ondoren, Tavistock Institute of Human Relations erakundearen lanak, 1947an Londresen sortua, Rockefeller Foundation-en mezenasgoari esker, zilegitasun modernoa emango diote eskulana kudeatzeaz arduratzen diren departamentuetan psikologia eta psikoanalisia sartzeari.

Ikuspegi hori garatzen eta finkatzen jarraituko da. Langileek zuzendaritzak nahi duen bezala erreakzionatzea lor daitekeela pentsatzea, egiten duten lanaren aintzatespena erabiliz, oso arma baliotsua da. Gaurkotasun osoz jarraitzen du, École des Hautes Études Commerciales (EDHEC)-Business School erakundeak 2021eko martxoan argitaratutako artikulu batek frogatzen duenez: “Askok sinets dezaketenaren aurka, faktore ekonomikoek ez dituzte gizakiak faktore emozionalek bezain beste mugitzen. Inplikatzeak eta ikuskatzaileen arreta jasotzeak beren kezkak kontuan hartzen direla pentsaraziko die”. Gaur egungo gerentzia-praktika askoren ardatz bihurtu da langileen artean honoko ideia sortzea: zuzendaritza beti bere ongizateaz arduratzen dela eta bere nahiak ase nahi dituela.

“Frogatu zer balio duzuen”

Jakina, kontua ez da langileen beharrak benetan asetzea, baizik eta langileek zuzendaritzak hori nahi duela sentitzea, ahalik eta produktiboenak izan daitezen. “Hawthorne efektuak dakarren berrikuntza da (…) ez duzula aldaketa handirik egin behar emaitzak lortzeko. Argiztapenaren adibidean bezala, aldaketa txikiek gauza zoragarriak egingo dituzte zure produktibitatean. Berdin du aldaketok taldean zein norbanakoetan egin! Izan bulegoko disposizioa aldatu duzula, open space-ean dekorazioa aldatu duzula edo landare bat jarri duzula, horrek eragin positiboa izango du zure taldearen produktibitatean”, adierazi du autoreak. Ezagutzen ditugu yoga, meditazio eta risoterapia saioak, bideojoko, futbolin edo siesta aretoak, atezaintza zerbitzuak... Zerrenda amaigabea da.

Horren truke, zuzendaritzak inposatutako arrazionaltasunak gidatutako helburuetan, errentagarritasunean eta kalitatean soldatapekoak ahalik eta gehien inplikatzea espero da. Orientazio horri eusteko, ez zaie gerentzia-politika markatzen duten kontsultorien gastuei erreparatzen. Giza baliabideen aholkularitzen merkatua, psikologoak, psikoanalistak, soziologoak, filosofoak, ergonomistak, ekonomistak, informatikariak eta goi-mailako kirolariak biltzen dituena, bikoiztu egin zen 2009tik 2019ra bitartean, Syntec Conseil-en arabera, eta hemendik 2031ra bikoiztea espero da. Frantzian 15.000 enpresa eta 120.000 langile baino gehiago daude, eta horietatik %80 zuzendariak dira. 2021ean, 20.000 milioi euro fakturatu zituen. “Hawthorne-ko esperimentuek inflexio-puntu garrantzitsua markatu zuten gizarte-zientzietako eta management-eko ikerketetan. Teoria guztiak bezala, gakoa da, dio EDHECek, zure enpresarentzat baliagarria dena ateratzea, zure erakundean ahalik eta aldaketa gutxien eginda. Izan ere, bakoitzak bere esku dagoena hartzen du. Enplegatuen sentimenduak instrumentalizatzeko moduak askotarikoak izan daitezke, eta batzuetan harrigarriak, negozio-eskola batean ikasi eta, aldi berean, start-up batek kontratatu zituen bi gazte komertziali egindako elkarrizketa honek erakusten duenez:

David: “Nik 35.000 [euro] finko eskatu nituen. 32.000 finkoen eskaintza egin zidaten; onartu egin nuen Paulen maila berean egoteagatik. Nagusiak esan zidan: ‘Oso ondo, mundu guztia baldintza berdinetan’.

Paul: “Urtearen amaieran, nagusiak bilera handia deitu zuen hogeita bostekin: ‘Oso emaitza txarrak izan ditugu, inork ez du jasoko irabazien prima’. Pentsatu genuen: "Kaka zaharra!". Baina bileraren ondoren, nagusiak. David eta nibesotik helduta, esan zigun: ‘Gezurra esan dut, zuek prima izango duzue, ondo lan egin duzue eta. Gogoz lanean zabiltzatelako, motibatuta zaudetelako, ematen dizuegu . Baina helburuak ez dituzue bete; nire prima ematen dizuet zuei. Besteei, lankideei, gezurra esan diet; zuek ere gezurra esan behar diezue. Zuengan konfiantza dut, beharrezkoa da zuek ere gezurra esatea’… Gu oso elkartuta geunden besteekin, haiek ere beren prima nahi zuten, baina ez genuen ezer esan, lotsa eman zigun. Ezin dut sinetsi beste 12 hilabetez bertan lanean jarraituko genuenik”.

David: “Beno, ondo ordaintzen ziguten, nire balioak traizionatzen nituen, baina, egia esan, dirua zen. Nagusiak esan zidan: ‘Frogatu zer balio duzun’. Besteek galdetu ziguten: "Prima bat lortu duzue?". Ezetz erantzun genien. Normala al da horrelako nagusi bat izatea?”.

Paul: “Bitxia da. Soldatapeko lanak traumak sortzen ditu. Nagusiak esaten zigun: ‘Frogatu zer balio duzuen. Lasterketako edo tiroko zaldiak zareten ikusiko dugu’. Baina ekitaldi asko antolatzen ziren, astean bat edo bi aperitibo, berak xanpaina, ardoa, kanapeak ordaintzen zituen. Gure laguna zen, diskoteketara etortzen zen gurekin, lankide papera interpretatzen zuen. Baina negozioez hitz egitean, begirada aldatzen zitzaion”.

Langileak ezegonkortzeko gerentzia-praktikak

Motibatzeko erabiltzen da, baina sentimenduen mobilizazio estrategikoak estresa eta antsietatea ere sor dezake, langile jakin batzuk zapaldu eta kaleratzeko asmoz. Hala, France Télécom-en zuzendaritzak enpresa publiko handi horren pribatizazioa prestatu zuenean, bertan lan egiten zuten 120.000 langileetatik 22.000 bere gogoz joan zitezen saiatu zen, hau da, bostetik bat. 2006ko urriaren 20an Didier Lombard lehendakariak, bere exekutiboei esan zien bezalala, langileak “atetik edo leihotik” atera zitezen lortzeko, bi plan garatu zituen: Next (Télécom-en esperimentu berria) eta Act (Transformaziorako Aurrea Hartzeak eta Eskumenak). Emaitza zein izan zen? Langileak ezegonkortzeko gerentzia-praktika sistematikoak, beren kabuz alde egin zezaten: prestakuntzarik gabeko bat-bateko eraldaketak, lanbide-ibilbidearekin bateraezinak diren birmoldaketak, eta deskalifikazioak, presioak, irainak eta jazarpenak. Balantze tragikoa —suizidioa (edo saialdiak), depresioak eta gaixotasunak— jakintza publikokoa izan zen bi epairen bidez: 2019ko abenduan lehena, hiru buruzagi jazarpen moral instituzionalagatik kondenatu zituena, eta bigarrena auzialdia berretsi zuena, nahiz eta espetxealdia urte betera jaitsi baldintzapeko askatasunean (hasierako lau urteen aurrean).

Bistan denez, langileen baliabide psikologikoekin jokatzen duten metodo gerentzial guztiak ez dira hain muturrekoak. Baina, proposatu diren helburu ekonomiko eta finantzarioak lortzeko, enpresek, maiz, soldatapekoen subjektibotasunean oinarritzen diren estrategietara jotzen dute, beren emozioak, afektibitatea eta grinak sustatzeko. Enpresek gai hauek produktuak kudeatzeko, komunikaziorako, marketinerako, teknologietarako, ikerketarako, gaitasunerako, zuzenbiderako, finantzetarako eta abarretarako erabiltzen diren metodo berak erabiliz ikertzeak erakusten du enplegatzaileek zenbateraino inbertitzen duten energia eta dirua, eta nola biderkatzen duten berrikuntza beren helburuak lortzeko.

Politika horiek sostengatzeko, metodoak landu eta garatzen dira, eta, sistematikoki, barne-galdeketen bidez egiten dira ikerketak. Galdeketa horiek laneko bizi-kalitatea kuantifikatzen dute, eta langileen gogo-aldartea adierazten duten barometroak dira. Hurbileneko nagusi hierarkikoarekin (N+1) egindako banakako elkarrizketen helburua da langile bakoitzaren lana aztertzea eta helburuak finkatzea, baina baita haien nortasuna, motibazioa eta erresilientzia ebaluatzea ere.

Horrela ulertu behar da gaur egun “giza baliabideak” terminoa. Ez da enpresaburuen zerbitzura dauden aholkularien lurrazpiko armada batek soldatapekoen aurka egindako konspirazioa; aitzitik, lan-antolaketa bat da, langileei eztabaidarik gabe inposatzen zaiena (“taylorismoaren logika zaharraren” barruan), non zuzendaritzak (Giza Harremanen Eskolaren espirituari jarraituz) ahalik eta gehien mobilizatzen baititu giza berezitasunak, bereziki emozionalak, horiek manipulatzeko, moldeatzeko.

Arrakasta izan dezakeen kritika bakarra enpresaburuek berek egiten dutena da. Horixe da “enpresa liberatuen” mugimenduaren kasua, bereziki Frantzian garatua Decathlon, Michelin, Airbus, Maif, Kiabi eta beste enpresa batzuekin. Erdiko ekalafoia eta eginkizun operatiboen zati handi bat kentzen dute, taldean bildutako oinarrizko soldatapekoei erantzukizun eta zeregin gehiago emateko. Helburua, irizpideak eta baliabideak zehaztu ondoren, langileen ezagutzak eta esperientzia aprobetxatzen da eta nolabaiteko askatasuna ematen zaie. Horrela, azken horiek automotibatzeko, beren burua diziplinatzeko eta autogestionatzeko moduan daude. Suposatzen da enpresa-administrazioak esleitzen ez dizkien eginkizunak bere gain hartzea, ez nahitaez ordaindutakoak, liderrak (enplegu-emaileak) bere menpekoei ematen dien aintzatespen eta konfiantza modu bat dela. Antolakuntza-eredu hori patronalaren ohiko jarreraren kritika batean oinarritzen da (mea-culpa-tik gertu): soldatapekoekiko mesfidantza, eta hauek kontrolatzeko burokrazia eta hierarkia garesti eta zurrunaren beharra.

Zilegia izateko, enpresa-zuzendaritza garaikideari egiten zaion kritika orok enpresaburuen esparrutik bertatik abiatu behar du; hartara, berritu egin daiteke, kameleoi bat bezala, eta, digeritu, boa batek bezala, protesta-forma posible guztiak. Besteen kritika —sindikalistena, ikertzaileena edo gizarte-zientzietako adituena— zahartzat, atzerakoitzat, errealitatetik kanpokotzat eta konspiranoikotzat hartzen da. Eta soldatapekoena, gero eta mendekotasun harreman pertsonalizatuagoetara lotuak, apenas entzuten da medikuen kontsultetatik edo familiaren intimitatetik kanpo…